Erfolgreiche Entscheidungsfindung:
Herausforderung für Unternehmen
Stellen Sie sich vor, Ihr Unternehmen würde Entwicklungshilfe in der Sahel-Zone betreiben. Viele Menschen und die Viehzucht leiden unter der dort herrschenden Trockenheit und dem Wassermangel. Wäre es nicht eine gute Entscheidung für die Lösung der Probleme, möglichst schonend einzugreifen und einfach neue Brunnen zu bohren?
Während hier eine Lösung leicht erscheint – ob sie es wirklich ist, werden wir noch sehen – so beruhen unternehmerische Entscheidungen meist auf komplexen Vorgängen. Ihre Komplexität entsteht aus einer Vielzahl von Faktoren, die den Ausgang der Entscheidung bestimmen und die gegenseitig aufeinander Einfluss nehmen und Rückkopplungsprozesse in Gang setzen. Der Erfolg eines Betriebs ist in einem hohen Maße davon abhängig, wie gut die unternehmerische Kernkompetenz “Entscheidungsfindung” ausgebildet ist.
Komplexität muss dabei nicht notgedrungen zu risikoreichen oder sogar unsicheren Entscheidungen führen. Planung der Entscheidung, Entscheidungsfindung und Kontrolle der Entscheidung können so strukturiert werden, dass Risiken minimiert und Zielsetzungen erfolgreicher umgesetzt werden können. Wer Entscheidungsfindung optimiert und als Lernprozess des Unternehmens kreativ zu nutzen versteht, wird mit der Zeit immer kontrollierter, ergo erfolgreicher Entscheidungen fällen. Doch: Wie schafft man das?
IT als Strategie:
Technologie der Entscheidung
Informationstechnologie ist per se eine Technologie der Entscheidung. Auf der Ebene der Nullen und Einsen herrscht eine stringente Logik, die bestimmt, welche “Entscheidung” getroffen wird. Auf dieser “einfachen” Ebene sind Fehler absolut ausgeschlossen. Kein Wunder also, dass viele Computerprogramme dazu dienen, menschliches Entscheiden zu unterstützen. Und wir überlassen es sogar bestimmten Computerprogrammen, autonome Entscheidungen zu fällen, von denen unser Leben abhängen kann: Denken Sie nur an das ABS in Ihrem Auto, dem Sie vermutlich blind vertrauen.
Komplexe Entscheidungen werden jedoch von Menschen gefällt – ihr Bewusstsein und ihre Willensfähigkeit sind nötig, um auf Veränderungen zu reagieren oder Veränderungen herbeizuführen. Dennoch kann Informationstechnologie einen entscheidenden Beitrag dazu leisten, komplexe Entscheidungen zu treffen. Und das nicht nur, weil wir mit Hilfe der IT unsere Massen von Informationen in den Griff bekommen oder komplizierte Rechenaufgaben blitzschnell durchführen können. IT kann als Vorbild für eine Art zu denken dienen. Als ein Vorbild dafür, bessere Entscheidungen zu fällen und effizientere Methoden der Entscheidungsfindung anzuwenden. Die klare Struktur der IT, ihre nicht zu widerlegende Logik und ihr Differenzierungsvermögen können exzellent dabei helfen, komplexe Situationen zu durchdringen und die eine Möglichkeit unter vielen zu finden, die entscheidend für den Erfolg des Unternehmens ist. Dieses informatische Denken basiert unter anderem auf dem Prinzip der Abstraktion und Zerlegung – etwas das unser Denken angesichts der Komplexität von Problemen dringend benötigt.
IT kann mehr sein als die Software, die Sie in Ihrem Unternehmen einsetzen.
Nutzen Sie die Intelligenz des informatischen Denkens,
Nutzen Sie die Intelligenz des informatischen Denkens,
Schema F:
Vermeiden Sie ungünstige Entscheidungen
Vor allem große Unternehmen laufen Gefahr, starre Strukturen auszubilden, die kreativen, bewussten und erfolgreichen Entscheidungen im Wege stehen. Festgelegte Hierarchien, mangelnde Kommunikation zwischen verschiedenen Ebenen und nicht zuletzt Intransparenz der verschiedenen Zuständigkeiten führen oft zu Entscheidungen, die vor allem durch eines geprägt sind: Sie werden nach Schema F gefällt. Gleiches gilt für Entscheidungen in neuen oder unbekannten Situationen. Unsicheres Terrain oder Ungewissheit aktivieren unser Sicherheitsdenken und lassen das vertraute Schema F als einzig richtige Lösung erscheinen. All das führt im besten Fall dazu, dass Ziele erreicht werden, wenn auch nicht alle Möglichkeiten ausgelotet wurden und schon gar nicht die beste Möglichkeit gefunden werden konnte. Im schlimmsten Fall führt es dazu, dass falsche Entscheidungen getroffen werden – oder dass notwendige Entscheidungen ausbleiben. Beides kann einem Unternehmen Erfolg und Zukunftsaussichten rauben. Egal, wie in solchen Fällen entschieden wird: Ein Unternehmen, das nach Schema F entscheidet, verspielt entscheidende Wettbewerbsvorteile.
Die gute Entscheidung:
Eine Frage der Einstellung
Menschen, die entscheiden müssen – beispielsweise Manager -, sollten zwei verschiedene Ebenen im Blick haben: Sie müssen das Große und Ganze überschauen und gleichzeitig ihr Augenmerk auf die (entscheidenden) Details richten können. Dazu müssen Manager ständig im Kopf umschalten können und wissen, wann die Vogel- und wann die Froschperspektive die der Situation angemessenste Perspektive ist. Sie müssen wissen, wann es auf minutiöse Planung ankommt und an welchem Punkt sie intuitiv entscheiden müssen – vielleicht weil sie mit einer Situation konfrontiert sind, die eine aktive Einflussnahme ausschließt. Und sie müssen aus eventuell gemachten Fehlern lernen können. Auch diese Form der Flexibilität kennzeichnet gute Entscheidungsfindungen.
Über Fern- und Nebenwirkungen informiert Sie …
Ihr strategischer Berater
Wer in komplexen Entscheidungsfindungsprozessen nur sein unmittelbares Ziel vor Augen hat, läuft Gefahr, wichtige Aspekte und Alternativen zu vernachlässigen, Konsequenzen zu übersehen und damit die gesamte Unternehmung scheitern zu lassen.
Besonders eindrucksvoll zeigt dies das “Moro-Planspiel” – eine computergestützte Simulation, mit der die Entscheidungsfindung der Probanden untersucht wurde. In der Simulation ging es darum, ein von Hunger und Durst bedrohtes Volk, das in der Sahel-Zone lebt, mit gezielter Entwicklungshilfe zu unterstützen. Der Erfolg der Unternehmung war maßgeblich davon abhängig, dass die Testpersonen nicht nur die unmittelbaren Konsequenzen ihrer Entscheidungen im Blick behielten, sondern auch mögliche Nebenwirkungen sowie die Spätfolgen bedachten. Die Situation war komplex – die Einflussfaktoren bedingten sich also wechselseitig – und somit vergleichbar mit einer Firma, die vor weitreichenden Entscheidungen steht. Wer mit zu viel Aktionismus “blind” in das Planspiel ging, der scheiterte bald – und sein Volk geriet in eine humanitäre Katastrophe. Bei dieser Simulation versagten eine ganze Reihe von sehr gut ausgebildeten Probanden und bewiesen, dass gute Entscheidungsfindung alles andere als ein Kinderspiel ist.
Interessanterweise schnitt eine Testgruppe von Managern tendenziell besser ab als eine Vergleichsgruppe aus Studenten. Die Manager zeigten dabei die für gute Entscheidungen unabdingbaren Voraussetzungen: Sie betrachteten die einzelnen Faktoren der simulierten Welt nicht isoliert, sondern erkannten ihre wechselseitige Abhängigkeit. Bevor sie finale Entscheidungen fällten, planten sie sorgfältig und entwickelten eine Strategie. Sie versuchten, Neben- und Fernwirkungen abzuschätzen und im Auge zu behalten. Und die erfolgreichsten Absolventen des Planspiels erkannten eine einfache Tatsache, die jedoch in der Fülle der Aufgaben von den meisten Entscheidern vergessen wird: Eine Strategie, die sich am Beginn einer Aufgabe als erfolgreich erweist, muss es nicht zwangsläufig bleiben, wenn sich die äußeren Bedingungen einer Situation ändern. Ein Spieler, der am Beginn des Spiels auf das Bohren von Brunnen und den Verzicht radikaler Eingriffe setzte, musste die verheerenden Spätfolgen seiner starren Strategie erleben: Bevölkerungszahlen explodierten, zu viele Rinder fraßen die Weidegründe leer, der Grundwasserspiegel sank und schließlich war das gesamte Volk dem Tod geweiht.
Je undurchschaubarer und komplexer die Situation ist, in der Ihr Unternehmen sich befindet und die bestimmte Entscheidungen nötig macht, umso wichtiger ist es, Flexibilität UND Wissen miteinander zu verbinden.
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